Managers, développez la sécurité psychologique de vos équipes !

Les enjeux liés à la diversité et à l’inclusion en entreprise sont en évolution. Alors que la diversité et la discrimination ont été au cœur des problématiques RH ces dernières années, les organisations se concentrent de plus en plus sur un élément que l’on sait clef pour développer des équipes performantes : l’inclusion. En effet, sans inclusion, peu (ou pas !) de diversité sur le long terme. On a pu constater qu’à cause des micro-agressions et des biais inconscients, les collaborateurs issus de la diversité avaient tendance à quitter plus rapidement l’entreprise : cela a ainsi été appelé « l’effet tourniquet ». Parmi les défis actuels se trouve notamment la formation des managers aux pratiques de management inclusif. Mais quels sont les facteurs clefs de succès du manager inclusif ? Comment bâtir et pérenniser une équipe diverse, inclusive, et performante (aka, le graal) ? Google a fait une grande étude sur le sujet, nommé l’étude Aristote, qui a permis d’identifier un élément fondateur clef pour l’inclusion et la performance : la sécurité psychologique.

Le terme de sécurité psychologique peut être confusant : que met-on derrière le terme ? Parle-t-on de sécurité mentale, à savoir tenir éloignés les facteurs de stress, de harcèlement moral ou toute pression impactant négativement le moral des équipes ? En vérité, la sécurité psychologique repose sur deux piliers : la capacité à être soi-même sur le lieu de travail, et le fait de se sentir libre de partager son opinion, même si elle diffère de celle du groupe par exemple. On peut déjà comprendre en quoi ce concept favorise l’inclusion : l’énergie que certains collaborateurs mettent à cacher des informations personnelles ou des critères de diversité est un poids en plus en termes de charge mentale, et une barrière à la confiance – et donc à la performance collaborative. L’impact cognitif négatif des environnements non sûrs psychologiquement est notamment mis en exergue dans le livre de Laurent Depond, praticien de l’Approche Neurocognitive et comportementale et expert en D&I : Intelligence Relationnelle et Inclusion.

Quelles actions peuvent donc être prises par les managers pour développer de manière concrète un environnement considéré comme psychologiquement sûr ? Il faut pour cela analyser les fondements de la sécurité psychologique, telle qu’elle a été pensée à sa création.

• Mettez en place un fonctionnement d’équipe où il est normal de demander de l’aide. Encouragez ainsi votre équipe à partager ses difficultés, et les obstacles rencontrés – lors des réunions d’équipe par exemple. L’objectif est que tous les collaborateurs puissent partager leur point de vue sur un problème et apporter potentiellement une solution. N’hésitez donc pas à donner l’exemple en sachant vous aussi vous montrer vulnérable : reconnaissez quand vous n’avez pas la réponse, et demandez régulièrement l’avis de vos collaborateurs.
• Valorisez l’erreur, comme élément naturel du processus de création. Une étude récente a montré que l’erreur ne donnait pas lieu à des conséquences négatives pour 71% des collaborateurs membres d’équipes inclusives, contre 21% pour les collaborateurs des équipes non-inclusives ! Rassurez donc vos équipes sur votre vision impartiale de la performance, et prenez gare à de potentiels biais dans le cadre des revues de performance (biais de récence, biais de négativité…).
• Créez une culture de l’apprentissage continu ! Même si vos journées et celles de vos équipes sont bien chargées, gardez des moments dans le trimestre pour partager les savoirs. Certaines entreprises comme BlaBlaCar ont même sanctuarisé cela en créant les BlaBlatalks, des moments privilégiés où les collaborateurs partagent aux autres les apprentissages qu’ils ont pu développer lors des formations qu’ils ont suivi.
• L’équité et le respect doivent être des valeurs clefs pour l’équipe. Cela est d’autant plus un enjeu que la plupart des équipes aujourd’hui fonctionne au moins en partie en mode hybride. Veillez donc bien à vous assurer que la communication informelle est traduite de manière formelle, et que les collaborateurs à distance ne sont pas mis de côté ou sous-informés par rapport aux autres. Faites également attention à certains biais, comme le biais de distance, qui pourrait vous faire favoriser les collaborateurs plus proches de vous géographiquement, dans l’allocation de projets ou la promotion par exemple.
• Enfin, et comme vous l’avez peut-être appris en formation de management, il est central que vous valorisiez vos collaborateurs régulièrement. Prenez donc l’habitude de remercier les équipes pour leur contribution, ou pour les idées qu’elles apportent lors de vos échanges, et n’hésitez pas à envoyer des emails de remerciement, ou à mettre en avant vos collaborateurs quand ils réalisent une belle performance.

La sécurité psychologique dépend donc fortement de l’attitude des managers, et nécessite un changement d’état d’esprit de certaines organisations, notamment celles qui approchent encore l’erreur de manière punitive, et non dans une démarche d’amélioration continue. La formation des managers au management inclusif est clef : nous proposons d’ailleurs des parcours adaptés à ces enjeux, et permettant aux managers de pratiquer les postures nécessaires à l’émergence d’une culture sûre psychologiquement.  En effet, comme toute soft skill, la posture du manager inclusif se travaille, et se voit également renforcée par une culture organisationnelle promouvant l’inclusion. Le top management a un rôle central à jouer dans la pérennisation des environnements inclusifs, en donnant notamment l’exemple, comme le suggère l’étude de Deloitte sur les traits du Leader inclusif.